概要：3月12日，深圳地铁集团与万科宣告达成协议战略合作意向。万科白鱼主要以新的发售股份方式，并购深圳地铁集团所持有人的目标公司的全部或部分股权；同时双方创建战略合作关系。深圳地铁集团与万科达成协议战略合作自2015年12月18日万科股票清盘以来，万科根本性资产重组进展仍然倍受资本市场注目。

将相结合“轨道+物业”模式，密切合作，联合发展，以深圳为起点，逐步构建向珠三角乃至全国其他重点城市的扩展。此次合作公布，是万科重组工作的重大突破。深圳地铁集团董事长林茂德先生回应，深圳地铁集团近年来在全力减缓轨道交通建设，向市民获取优质运营服务的基础上，大力深化国企改革，以“轨道+物业”为基础，探寻市场化可持续发展模式。

他更进一步特别强调，万科是国内房地产行业的领军企业，此次与万科的合作，也是深圳地铁集团模式创意的最重要措施，符合国家发展混合所有制经济的战略导向。万科董事会主席王石回应，深圳地铁集团是深圳最主要的城市建设者之一，这次拿走最匮乏的核心地区土地资源合作开发，体现了合作的诚恳和对万科的信任，两家公司优势互补，逃跑深圳更进一步城市化和经济转型获取的历史机遇，将为全体股东建构更大价值。由于此次合作牵涉到万科根本性资产重组，根据上市公司涉及规则拒绝，双方最后能否达成协议资产交易，还须要万科董事会、股东大会审查会，及通过涉及的审核。联合打开地铁上盖新时代根据万科公告，万科将出售地铁集团持有人的目标公司全部或部分股权，涉及目标公司的主要资产为地铁上盖物业项目，可行性预计交易规模介于人民币400-600亿元之间，明确交易对价以经有关部门备案后的独立国家第三方评估结果为依据。

万科白鱼主要以定向回购股份的方式缴纳对价。尽管此次公告未透漏明确的交易标的和战略合作的计划细节，但基本可以确认，未来双方将相结合“轨道+物业”模式，通过联合开发，构建优势互补。近期以来，房地产市场呈现出“冰火两重天”的分化局面，核心城市的土地竞争日益白热化，不仅地价屡次刷新纪录，“面粉喜过面包”的情形也并不少见。在核心城市以合理价格提供充裕的土地资源日益艰难，早已沦为制约房地产龙头企业发展的众多瓶颈。

在寸土寸金的深圳，享有较强二次利用土地资源能力的深圳地铁集团，仍然以来都是最不受研发企业青睐的合作对象。深圳地铁集团是深圳市科大型国有独资企业，分担深圳城市轨道交通投融资、建设、运营，目前净资产1503亿元，总资产2411亿元。恪守“建地铁就是辟城市”理念，深圳地铁集团相结合较慢发展的城市轨道交通网络，通过轨道交通上盖运作物业研发，目前已享有地铁上盖物业研发项目10个，产于于前海蛇口自贸区、深圳湾超级总部基地以及福田、龙华等深圳市各最重要发展区域，总建筑面积大约500万㎡，产品涵括住宅、商业、写字楼、酒店等多种业态，皆为大规模城市综合体项目。

目前，深圳市轨道交通共计投放运营5条线路178公里。其中地铁集团运管管理的4条线路158公里，2016年还将通车3条新线共107公里。

这些新线路的扩展，毫无疑问将转录更好的项目研发机会。2014年，万科取得与深圳地铁集团的合作机会，顺利参予深圳红树湾项目研发，构建了重回深圳核心区域的夙愿。红树湾项目坐落于深圳市中心区最优质的地段，这一项目也被视作万科转型城市设施服务商的标杆之作。

对万科来说，此次战略合作意义十分深远影响，某种程度在于取得一个或几个优质项目，更加最重要的是，双方联合实行“轨道+物业”的发展战略，未来随着地铁线路的伸延，万科将有机会以合理价格取得源源不断的开发资源，乘势解决问题核心城市土地资源短缺的问题，让全体股东都能共享地铁经济所带给的极大红利。“如果说红树湾项目是我们合作的序曲，那么从今天开始，我们将联合弹奏城市设施服务商的全新交响乐。

”王石说道。“轨道+物业”最弱人组对深圳地铁集团而言，引进万科联合开发既合乎共赢原则，同时，也是创意合作方式、积极探索混合所有制经济发展的最重要战略措施。轨道交通建设周期宽，投资规模大，对资金需求量大。

绝大多数城市地铁的运营都必须依赖政府补贴才能保持。深圳地铁集团是国内有较强盈利能力的地铁公司，这得益于深圳地铁集团创造性明确提出的“轨道+物业”模式，即通过上盖物业及地下空间与轨道交通实时规划、实时设计、实时建设，将沿线物业电子货币最大限度地转化成沦为轨道交通企业的内部效益，构成自我肝脏、良性循环的可持续发展较好机制。考虑到地铁建设极大的投资规模和资金成本，构建这一模式的关键在于上盖物业能否在体现地段价值的基础上，尽早顺利实现现金转往。因此，“轨道+物业”模式对于上盖物业的研发、设计和销售回款能力具备非常低的拒绝。

作为国内最有实力的房地产开发企业，万科享有30年多的专业研发经验和强劲的品牌号召力，在坚决核心优势、大力打造出三好住宅的同时，也在不断丰富产品类型，进占消费地产、产业地产以及地产伸延业务等新兴领域。在深圳地铁集团显然，万科的品牌知名度将有助构建土地价值的最大化；而万科一贯提倡的“较慢研发、较慢销售”，也与地铁集团的战略市场需求高度给定；在研发方面，万科享有全球一流的建筑技术研究中心，近年来大力推展住宅产业化，强劲的研发能力融合工业化的生产方式，使万科能有效地提高产品质量，延长开发周期。从任何一个看作，深圳地铁集团和万科都具备极强的战略协同性，通过“轨道+物业”模式，双方彼此的专业优势将获得最有效地的充分发挥。轨道交通步入黄金十年，未来合作空间极大深圳地铁集团董事长林茂德先生回应，未来五到十年，深圳轨道交通将步入较慢发展，在减缓地铁建设的同时必需创意合作方式、完备“轨道+物业”模式，才能更佳地逃跑这一类似历史机遇、构建长年可持续发展。

分析人士认为，随着经济转入新的常态，政府将通过增大对城轨交通等基础设施的投资以减少有效地市场需求，增进钢铁、水泥等大宗商品去库存。同时，城轨交通对于提高交通状况、发展绿色经济、建设环境友好型社会也有积极意义。国家发改委2015年9月表示同意深圳对三期建设规划展开调整，将地铁10号线（原16号线），以及地铁2号线东延线、3号线南延线和东延线、4号线北延线、5号线南延线、6号线南延线、9号线西延线，总计8条线路总长85.1公里的线路减少至地铁三期工程中建设。调整后三期工程共6条线及7段延长线。

线路长度大约为257公里、165座车站、总投资大约2000亿元。从远期规划发展来看，深圳市轨道交通网络将融合城市更新发展、区域一体化发展、减轻日益增长上下班市场需求、实行环保政策和节能降耗等实际情况，预计有新一轮增补，从远期规划发展看，预计地铁总里程平均1000公里。

在深圳地铁建设转入快车道的同时，深圳与周边城市的互通网络也大大公里/小时，这意味著未来深圳地铁集团与万科的合作有可能某种程度只仅限于深圳。发达国家的经验指出，城市经济圈是城市化第二阶段的核心内容。类似于日本三大都市圈，韩国釜山经济圈的发展模式，正在更加多的地区经常出现。深圳近年来在城市转型、产业升级、经济创意方面成果斐然，在造就周边经济发展、构成产业梯次结构、充分发挥区域辐射力方面，早已不具备了沦为城市圈核心都市的条件。

轨道交通网络是联结城市圈的纽带。在“东进战略”和区域一体化的大趋势下，深圳及周边地区的互通网络将大大提速。

深圳地铁集团作为国内第一个实行“轨道+物业”研发运营模式，第一个将轨道交通运营管理经验输入到国际市场，第一个正式成立以有形资产为承托的轨道交通可持续发展机制的轨道交通研发运营商，作为业内市场化运作、可持续发展模式的创新者在其中将扮演着关键角色。可以意识到的是，在旋即的将来，深圳地铁集团+万科的人组，将仍然只局限于深圳，“轨道+物业”的先进设备模式，也未来将会随着轨道的伸延，向更好城市拷贝输入，增进更加多城市经济圈的构成，推展我国城镇化发展进程，环绕国家“一带一路”战略和深圳建设全国经济中心城市的目标拒绝，减缓“回头过来”步伐。相近的文化理念为深化合作奠下基础“创意是深圳特区兴起的不竭动力，也是深圳地铁发展壮大的显然所在。

在市场化创意方面，深圳地铁集团仍然希望南北全国城市轨道交通行业的前茅。”深圳地铁集团董事长林茂德先生回应。

通过坚决“市场化、可持续”发展道路，积极探索混合所有制经济，构筑适应环境市场化的集团战略管控模式，深圳地铁集团早已不具备了市场化运营的良好基础。如果说业务上的协同性和专业上的互补性，为双方合作获取了共赢的空间；那么，相近的发展理念和企业文化，则为两者创建更为密切的战略合作关系奠下了基石。“深圳地铁集团以‘经营地铁，建构城市发展空间’为企业愿景，万科以‘城市设施服务商’为发展定位，在推展城市建设方面，我们具有联合的执着。”王石回应。

在企业文化方面，深圳地铁集团倡导创意、担任、多元文化、分享，在大力遵守社会责任的同时，高度重视安全性运营和施工质量，并大力打造出装备技术创新标杆。这和万科坚决质量第一、矢志不渝的推展住宅产业化的作法也具有诸多相似之处。

值得注意的是，近年来深圳地铁集团以市场化、专业化和一体化为原则，希望反对辖下经营类企业发展壮大，并明确提出希望反对集团辖下的市政设计院等科学知识密集型、技术密集型企业积极开展经营者和骨干员工持股经营，通过资本纽带构成员工与企业联合发展、共计担风险、分享收益的利益共同体。而“共创、分享、共计担”正是万科自2014年以来大力推展的事业合伙人制度的核心理念。“我们很高兴的找到，深圳地铁集团‘联合承担责任、联合建构价值、联合共享成果’的企业价值观与万科的合伙人理念十分与众不同。

我们坚信，在相似的愿景和价值观引导下，双方的长年合作将为深圳这座城市贡献更好的力量，也打开我们双方更为幸福的明天。”王石在致词中回应。业界指出合乎万科新的十年发展战略对于深圳地铁集团与万科举办战略合作，业界有观点回应，首先“地铁+物业“模式，不利于落地万科的城市设施服务商转型。万科传统擅长于的物业研发及较慢所求能力，近几年逐步培育的持有人物业综合经营能力，客户设施服务能力，都会在与地铁合作业务模式上获得充份的充分发挥。

万科近年在北京、深圳、杭州等核心城市，早已与地铁合作，获得极大效益。从发达国家历史经验看，发展都市圈是必定方向，轨道交通网络是串联都市圈的经济动脉。轨道交通建设在珠三角乃至全中国都仍有跨越式的发展机会。其次，方案基于价值建构和协同效应，合乎全体股东利益。

深圳地铁植根深圳，能流经万科的资产将十分优质。而且重组后，未来可能会持续有优质资产注入万科平台。

如果能融合万科强劲的物业研发经营能力和地铁集团的地铁建设能力和涉及土地物业资源提供能力，构成密切合作的战略协同，将是“地铁+物业”的综合开发模式在中国最差的反映。未来利用这种模式牵头对外扩展，两企业都将未来将会取得更好的发展机遇。

第三，可以解决问题股权僵局和困局，不利于在问题解决问题的同时，确保资本市场平稳。“宝万之争”引发社会普遍注目，目前万科A尚能在清盘。但上证指数已在万科清盘时的3579点跌至2810点，跌到去21.4%。

宝万之争陷入僵局，万科股东及市场相关者既期望早日重组确认，又担忧复牌大幅度补跌，甚至引起资本市场动荡不安。深圳地铁沦为最重要股东，将要带给的资源，既有现实优质资产的价值确保，又有未来业务模式扩展的空间，最大限度的增加了股价的波动，平稳资本市场。对现有股东和未来股东都是最负责任的决定。

现有各方股东既可选择放心做到财务投资人，共享未来万科茁壮的红利。也可选择适当逐步解散，还清利润。第四，双方源出特区，文化互溶度低。

万科可以沿袭混合所有制优势，沿袭企业文化。深圳地铁集团实力雄厚、经营务实，据地铁集团官网，截至2015年底，地铁集团登记资本金241亿元，总资产2411亿元，净资产1503亿元，资产负债率37.65%，而根据万科2015年的年报，万科净资产1002亿，清净负债率19.3%。

深圳地铁集团与万科在务实经营理念上彼此完全一致，相互高度接纳。万科最宝贵的资源，是品牌、信用、企业文化。

这次重组，解决问题了股权结构的均衡性、稳定性，用市场化手段为“宝万之争”社会事件基本所画上句号。万科的混合所有制优势以求维持，企业文化以求沿袭，品牌和信用获得承传。

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